Bli den chef dina medarbetare faktiskt följer

1. Vad kännetecknar ett utvecklande ledarskap?

Kärnan är att flytta medarbetare från "jag måste" till "jag vill" – från yttre tvång till inre motivation. Det uppnås genom tre sammanlänkade beteendedimensioner.

Den första är föredöme, som i grunden handlar om autenticitet – att ledaren lever som hen lär. Dimensionen vilar på tre underfaktorer: värdegrund, förebild och ansvar. Ledaren tar rollen som organisationens kulturbärare genom att aktivt ta ställning i moraliska och etiska frågor i vardagen, och ord och handling måste hänga ihop.

Den andra är personlig omtanke, som ofta missförstås som enbart vänlighet eller kravlöshet. I UL-modellen innebär den något mer komplext: att både ge stöd och att konfrontera vid behov. Ledaren bryr sig genuint om varje individs utveckling och välbefinnande, men vågar också ta de svåra samtalen – alltid med omtanke som drivkraft, aldrig för att utöva makt.

Den tredje är inspiration och motivation, där ledaren uppmuntrar delaktighet och kreativitet. I stället för att bara delegera uppgifter bjuder ledaren in medarbetarna till en gemensam förståelse av målen, stimulerar nytänkande och låter misstag bli en naturlig del av lärandet.

Tillsammans bygger dessa tre dimensioner tillit och förtroendekapital som gör att medarbetare presterar bortom sin formella arbetsbeskrivning – särskilt i pressade och komplexa situationer.

2. Vad är skillnaden på UL och UGL?

Det är en vanlig och bra fråga – de förväxlas ofta men är ganska olika till både ursprung, målgrupp och syfte.

UL – Utvecklande Ledarskap utvecklades av professor Gerry Larsson vid Försvarshögskolan och lanserades 2003. Det bygger på internationell forskning om transformativt ledarskap (Bass & Avolio) och är anpassat till en skandinavisk kontext. UL är en kurs för chefer och funktions- eller projektledare, och fokus ligger på ledarens individuella beteendemönster – hur ofta du uppvisar utvecklande, konventionella eller destruktiva beteenden. Syftet är att du ska stämma av hur du själv ser på ditt ledarskap mot hur omgivningen (medarbetare och högre chef) ser dig, förstå hur din personlighet påverkar ditt ledarskap, agera så att tilliten till dig ökar, bli tryggare i din roll och få insikter som på ett påtagligt sätt höjer medarbetarnas inre motivation. Metoden bygger på 360-graders feedback via ULL-formuläret och mynnar ut i en personlig utvecklingsplan.

UGL – Utveckling av Grupp och Ledare har ett annat ursprung och ett annat fokus. Det bygger på Will Schultz FIRO-teori och är en kurs för alla – oavsett om man är chef eller medarbetare. Som min kollega Jan Svensson beskriver det ligger lärdomarna här i att förstå hur jag interagerar med andra, hur jag påverkar och påverkas av andra, att utveckla förmågan att reflektera enskilt och i grupp, att få en djupare förståelse för behovet av ledning och ledarskap, för olika rollfunktioner samt för hur konflikter och värderingar kan hanteras. Upplägget är intensivt och upplevelsebaserat, med övningar i nuet som synliggör hur gruppen fungerar tillsammans.

Den enkla tumregeln är att UL är ett ledarskapsutvecklingsprogram med fokus på den enskilda ledaren, medan UGL är ett grupputvecklingsprogram med fokus på samspelet i gruppen. De mäter och tränar alltså olika saker, men kompletterar varandra väl om en organisation vill jobba med både ledarens beteende och teamets dynamik.

3. Vilka är exempel på ledarskapsutveckling?

Inom UL-modellen är de mest kraftfulla exemplen hämtade från både militära och civila sammanhang.

På den militära och offentliga sidan är startpunkten Försvarsmaktens eget UL-program, som växte fram direkt ur erfarenheterna från Bosnien-insatsen 1997 – ett konkret svar på de destruktiva ledarbeteenden som identifierades i bataljonen. Sedan dess har modellen spridit sig till polisen och räddningstjänsten, där den tillämpas i krävande insatsmiljöer.

På den civila sidan används UL brett av kommuner och regioner som arbetar med ULL-formuläret för att identifiera ledarskapsklyftor, av tandvård och landsting i NPM-miljöer med resursbrist där tillitsbaserat ledarskap visat sig minska byråkratins kvävande effekter, samt av kunskapsintensiva privata företag som ersätter detaljstyrning med delegering och värderingsbaserat ledarskap. Bland de större bolagen finns exempelvis Volvo, som arbetar med UL i sin organisation.

Idag kommer cirka 90 % av UL-deltagarna från civila organisationer – vilket tydligt visar att behovet av utvecklande ledarskap inte är begränsat till militären, utan är lika relevant i alla sammanhang där människor förväntas prestera tillsammans.

4. Hur kan man utveckla sitt ledarskap?

UL-modellen ger en tydlig och strukturerad väg framåt.

Det börjar med att mäta nuläget med ULL. Genom en 360-graders bedömning med cirka tio bedömare – medarbetare, chef och kollegor – visar ULL:s 69 frågor hur ofta du uppvisar utvecklande, konventionella och destruktiva beteenden. Det avslöjar klyftan mellan din självbild och omgivningens bild, vilket ofta är en riktig ögonöppnare.

Nästa steg är att delta i 3+1-dagarsutbildningen. Tre sammanhängande utbildningsdagar varvar teori, feedbackanalys och reflektion. Därefter följer cirka två månaders eget arbete i din organisation, följt av en uppföljningsdag där utvecklingsplanen revideras utifrån nya erfarenheter.

Under och efter utbildningen gör du en personlig utvecklingsplan med konkreta, SMART-formulerade mål inom varje dimension. Vilka beteenden ska öka? Vilka ska minska?

Parallellt med detta är det avgörande att reflektera systematiskt. Reflektionen är en superkraft i ledarskapet. En enkel veckorutin – vad gjorde jag som föredöme den här veckan, var jag tillräckligt omtänksam, inspirerade jag till delaktighet – bygger medvetenhet över tid.

Slutligen handlar det om att fasa ut destruktiva mönster. Kom ihåg att "bad is stronger than good" – en enda destruktiv handling kan rasera år av förtroendekapital. Var särskilt vaksam på passivt destruktivt beteende som undvikande, otydlighet och ansvarsflykt, eftersom det ofta är farligare än aktivt destruktivt beteende.

5. Vilka är de 5 egenskaperna hos en bra ledare?

Här är det viktigt att vara lojal mot vad UL-modellen faktiskt säger: den talar inte primärt om egenskaper hos ledaren, utan om beteendefrekvenser. Det är en medveten och viktig distinktion – ledarskap är inte något man är, utan något man gör. Beteenden kan tränas och förändras, vilket är hela poängen med modellen.

Samtidigt erkänner UL att personligheten spelar roll. Inom personlighetsforskningen är många testinstrument idag ifrågasatta, men det som de flesta forskare är överens om är att femfaktormodellen (Big Five) har bäst vetenskaplig bärighet. Det är just därför Försvarshögskolan valt att använda den som en accepterad modell i UL-materialet.

De fem faktorerna är känslomässig stabilitet, utåtriktning, öppenhet, vänlighet och målmedvetenhet. För en ledare är de gynnsamma polerna en känslomässig stabilitet som gör det lättare att agera tryggt och tillitsfullt i förebildsrollen (motpolen, känslomässig instabilitet eller neuroticism, är alltså den ogynnsamma sidan av samma dimension), utåtriktning som underlättar kontakt och närvaro i relationen med medarbetare, öppenhet som främjar nyfikenhet och intellektuell stimulans, vänlighet som är en naturlig grund för personlig omtanke, samt målmedvetenhet som driver struktur och ansvarstagande.

Om man ändå destillerar de mest centrala beteendena ur UL-modellens tre dimensioner framträder ett tydligt mönster. Integritet – att ord och handling hänger ihop – hör hemma i föredömesdimensionen. Empati med krav – att genuint bry sig om individen och samtidigt våga konfrontera konstruktivt – är kärnan i personlig omtanke. Autenticitet – en synliggjord värdegrund snarare än karisma eller fasad – är också en del av föredömet. Delaktighet – att bjuda in medarbetare i visionen snarare än att bara delegera uppgifter – tillhör inspiration och motivation. Och slutligen närvaro och mod – att ta ansvar, fatta beslut och vara tydlig särskilt när det är svårt – är direkt motpolen till låt-gå-ledarskapet.

‍